资生堂的中年彷徨

　　在国际大牌集体折戟中国市场的2023年，资生堂成了后撤幅度最大的那一个。

　　最新财报显示，资生堂集团2023年营收9730亿日元，下滑了8.8%，净利润大跌近40%。中国市场曾在2022年短暂地取代了日本，跃升为第一大市场，但很快，在2023年又被打回了原形。

　　在中国卖不动货的担忧扩大，连累资生堂在昂扬的日本股市里绿得耀眼：去年11月，资生堂一度跌停，创出至少15年来最大跌幅，市值也缩水至16740亿日元，相较于巅峰时期接近腰斩。

　　受挫的资生堂将中国市场的失利归咎于“核污水事件影响”，并重新将增长的希望放在了高端线上。其CEO鱼谷雅彦称，“中国有几亿购买高档化妆品的人，资生堂将专注于高价位产品”。

　　参考隔壁欧莱雅，它在2023年的营收再创新高，首次突破了3000亿人民币。其中，欧莱雅的大众化妆品部门取得了30多年来的最好增长，而高档化妆品部门增速仅为2%，拖累了集团整体的增速[1]。

　　当捂紧钱包的消费者们纷纷舍弃了兰蔻、雅诗兰黛，转而投向更便宜的珀莱雅时，资生堂却想让他们花更多的钱来买CPB、The Ginza。

　　世纪之初，国际大牌掀起了轰轰烈烈的入华潮，其中，最早下注的资生堂曾有过一段风光的好日子。

　　早在1981年，60个品种的资生堂化妆品、香皂、牙刷用具等产品，开始出现在北京市友谊商店、北京饭店等9家大型商场的货架上。两年后，资生堂与北京丽源第一次签署技术合作协议，以“华资”品牌代理销售资生堂的产品。

　　那时的中国化妆品市场远不及今天这般诱人，绝大多数中国女性用的是2毛一罐的百雀羚、1毛钱一粒的蛤蜊油；而隔壁的日本女性早已进入了奢华消费年代，SK-II、雪肌精等品牌相继成立。

　　针对中国这个尚未开垦的新兴市场，资生堂的策略是，为中国“量身定制”三个大众品牌，分别占领百货和CS渠道，进而完成全市场的覆盖。

　　1994年，欧珀莱诞生，主攻百货渠道；2001年，泊美诞生，这是资生堂首个下沉CS渠道的品牌；2006年，悠莱诞生。

　　趁着中国美妆CS渠道狂奔，资生堂的大众化妆品部门顺势起飞。以泊美为例，它在2012年已签约国内8000多家化妆品专营店，2008至2012年间，泊美在专营店渠道的增速高达20%以上[2]。

　　资生堂一时风头无两：它在线下专营店的数量一度逼近万家，它的员工培训及消费者教育，曾给尚未起步的国内专营店带来了启蒙。

　　但这种好日子并没有持续多久，2015年前后，资生堂极其依赖的线下CS渠道迎来了由盛转衰的转折点。

　　2015年，坐拥4000多家门店的屈臣氏，业绩出现持续下滑，2017年时，年坪效降到了1.12万元/平，直接腰斩[3]。这一年，资生堂中国区大众线%，曾经的明星泊美、姬芮、悠莱皆泯然众人。

　　渠道更迭的信号早已出现：2013年，中国电商交易额首次突破10万亿，抢走化妆品专营店生意的“微商”诞生；两年后，一种医用透明质酸修复贴改名“敷尔佳”，在线年，受益于电商渠道的成熟布局，韩系护肤品实现了对日系的全面赶超：韩系增长高达41.3%，日系却是-1.4%[4]。悦诗风吟、兰芝、菲诗小铺等平价韩系品牌在天猫卖货火热，季度业绩轻松过千万元，远远高于辎重线下的日系品牌们。

　　这时的资生堂依然沉醉于往日辉煌，它尚未料到急速变化中的电商将掀起怎样的风暴。

　　2016年起，察觉到线下渠道增长乏力的资生堂，开始亡羊补牢。资生堂在一年内替换了欧珀莱下的200余种产品，并将门店店面重新装修；通过欧珀莱门店发力下沉市场，增加三四线高潜力城市中的门店数[3]。

　　但种种举措皆如强弩之末，此时欧泊莱、悠莱、泊美等品牌的市占率持续下滑，美妆品牌纷纷迁移至线上。

　　而资生堂在中国的电商仅重点布局了CPB、IPSA、资生堂等高端品牌，主场在线下的平价护肤部门，集体缺席了和一代年轻消费者对话的机会。

　　2017年上市后，珀莱雅毅然开启渠道转型，放弃线年，珀莱雅线上渠道已占半壁江山，三年后，它的线下渠道仅剩一成份额。

　　资生堂始终动作迟缓。2019年，当它刚刚打算在阿里西湖园区附近设置办公据点时，完美日记、花西子等新一代国产品牌批量涌现，它们抓住了小红书、抖音的早期红利，先后跑出了十亿级别的销售额。

　　起了个大早，赶了个晚集。如今折戟中国市场的资生堂，再一次重蹈了它在美国市场的覆辙。

　　2010年，资生堂砸下17亿美元收购了美国高端美妆品牌Bare Escentuals，被视作是资生堂向美国市场冲锋的号角。

　　彼时，Bare Escentuals在美国经营着800家零售店，靠着创新的社群营销成为美国电视购物网QVC旗下的主力品牌。2008年时，它的年营业利润率为31.5%，是资生堂当时利润率的四倍多。

　　外部输血的好处立竿见影。收购后，资生堂在全球的收入增加8%，营收增加36%。时任 CEO Shinzo Maeda 盛赞“这是一笔出色的交易”[5]。

　　为了购入Bare Escentuals，资生堂不惜付出了40%的溢价。在它的设想里，拿下Bare，就等于同时手握品牌和零售渠道，无异于是拿到了直达美国市场的头等舱入场券。

　　于资生堂而言，美国市场是它久攻不下的“心病”。这里是雅诗兰黛、宝洁的大本营，也是全球最大的美妆护肤市场。当惯了全球老三的资生堂，迫不及待地想来分一杯羹。

　　然而，美国市场易守难攻，纵然是在日本和中国都有梦幻开局的资生堂，对此也毫无办法。

　　一方面，欧美和东亚的美妆护肤市场存在着较大的结构性差异。具体来说，在日本市场，美白是最核心的护肤诉求，而欧美消费者的肤质差异大，护肤诉求各异，香水和彩妆才是更稳定的诉求。

　　另一方面，资生堂在日本和中国市场发家，都在一定程度上扮演着市场教育者的角色，它培育了本地的渠道和消费者；但面对成熟期的美国市场，KA、百货、CS渠道牢牢把控着八成的份额，人生地不熟的资生堂无从下手。

　　用收购本土品牌的方式来完成对目标市场的奇袭，这套方法曾被欧莱雅验证过无数次。

　　1996年，欧莱雅以7.6亿美金收购了美国大众彩妆品牌美宝莲，将它从田纳西州的一家小型化妆品公司捧成名贯世界的彩妆品牌。

　　随后，欧莱雅又接连拿下科颜氏、修丽可等美国品牌，它在美国市场的份额也一路飙升至2016年的14%，跃居第一。

　　四年后，资生堂照猫画虎，选择注资美国高端彩妆品牌NARS，第二年，资生堂美国市场的销售额就大增了36.7%。

　　2016年之后，资生堂接连花了11亿美元，先后拿下美国高端彩妆品牌Laura Mercier、奢侈护肤品牌RéVive和纯净美妆品牌Drunk Elephant。

　　首先，资生堂虽坐拥数十个品牌，涵盖多个类别，但它的品牌多是自有品牌，收购整合的经验并不丰富。这为资生堂在美国的失利埋下了伏笔。

　　由于企业文化和战略方向上的差异，资生堂的美国品牌整合工作一直不太顺利。例如在收购Bare之后，该品牌继续保持独立运营，资生堂并不会强势干预，基本处于“放养”状态，最终错失电商渠道转型的机会。

　　2020年，资生堂北美地区运营亏损扩大了三倍，达到2亿美元[6]。一年后，资生堂相继以低于收购价的价格抛售了 Bare和Laura Mercier，正式宣告收缩美国市场。

　　一个颇为讽刺的结果是，直到被卖出前，Bare都没有被引入中国内地市场；而Laura Mercier是此前一直活跃在小红书KOL清单上的明星，刚刚官宣进入中国，次日便被资生堂打包出售了。

　　同样都是收购，为什么资生堂和欧莱雅南辕北辙？差异或许在于：一个是在内忧外患下的被动选择，一个是有勇有谋的主动出击。

　　当初选择挺进美国市场，是因为资生堂正处于内外交困之中：一面是日本市场增长见顶，1995年之后就陷入了年增幅仅1%-2%的缓慢增长之中[7]；另一面，资生堂还遭受着海外劲敌欧莱雅和本土竞对高丝、花王的双重挤压。

　　在价值约130亿美元的日本化妆品市场里，资生堂的份额一度从27%下降到16-17%[8]。重重压力下，资生堂不得不迈出东亚舒适区，前往美国市场乘风破浪。

　　一番折腾后惨淡收尾，资生堂美国市场的营收占比从2007年的24%跌落至如今的11%。

　　早在2010年，雅诗兰黛CEO似乎就预料到了这个结局，他曾说过这么一番话：日本电器行业和汽车行业都成功在美国占领了一席之地，但美容行业却没有太大起色[9]。

　　美国市场的前车之鉴，并没有给保守的资生堂带来多大的启示。回顾中国市场的下半程，如果不是2015年赴日旅游爆发，资生堂恐怕早就住进了ICU。

　　2015年，日元贬值，中国游客疯狂涌入日本，赴日游人数同比翻了一倍有余；连带着日货跃居新一代中产标配，从纸尿裤到马桶盖皆是抢手货，仅当年十一期间，就有40万大陆游客赴日扫货1000亿日元[10]；为了形容这种现象，日本人甚至新造了一个词——“爆买”。

　　狂热氛围下，一众曾经无人问津的日本品牌跟着沾光。资生堂旗下的贵妇品牌CPB就是其一。

　　CPB最早在2001年就被引进中国，但多年来蛰居一线个专柜，存在感并不强。

　　而那些在东京疯狂扫货的中产看来，它就是妥妥的贵妇之选——稳居高端购物中心的C位，比肩LA MER的价位、柜姐细致入微的服务，以及夺目璀璨的包装，都是贵妇们最爱的。

　　这批率先用上日本贵妇同款的消费者，同时也是新一代的生活方式KOL，在她们的奔走相告中，CPB的自来水广告充斥着代购的朋友圈。

　　到了2016年，资生堂财报显示，CPB猛增了60%，遥遥领先于其他品牌。此时恐怕就连日本高管们都还没摸清楚情况，第一财经更是直呼“非正常走红”[11]。

　　2015年前后，资生堂在中国的挑战前所未有：品牌老化致使年轻受众群体远离，错失电商渠道后内部激进改革，又导致了和线年，藤原宪太郎出任资生堂中国区CEO，上任后开始收拾烂摊子：

　　一边是大搞年轻化改革，紧锣密鼓地推出4个面向20-30岁年轻女性的低价位品牌，同时将传统品牌的开发周期大幅缩短，例如24年来一年一推新的欧珀莱从2016年开始转为平均每两月一推新[13]。

　　一边是重新修复和渠道商的关系，不光是在乌镇召开资生堂全国代理商会议，还亲自上阵安抚经销商，四处出差，喝了很多白酒[14]。

　　CPB靠着天猫实现线上年轻化的“优秀作业”也被集团内部拿来效仿——新推的年轻品牌里Playlist和Recipist均表示只在电商渠道销售。

　　然而，当年CPB在中国的走红难以复制。这一次，运气并没有再度光顾资生堂。

　　在渠道上，资生堂难以割舍对旧有模式的依赖，线上占比始终不高。三年疫情期间，资生堂靠着关起门来消费的国人实现了免税渠道的大涨。但这种增长犹如饮鸩止渴，大大地挫伤了资生堂的品牌价值。

　　在产品上，资生堂依然延续着“抗老除皱、保湿维稳”的思路，主推“红腰子精华”；而在2018年后，成分党大行其道，大小品牌纷纷卷起了成分和配方，薇诺娜、珀莱雅趁势起飞。

　　眼看着“壳聚糖、视黄醇、烟酰胺、果酸”等等专业概念接连走红，直到2021年以后，资生堂才开始慢悠悠地推出了专利成分4MSK（甲氧基水杨酸钾）、独家研发的ULTIMUNE肌因赋活成分等等[15]。

　　另一边，珀莱雅在“早C晚A”一炮而红之后，逐流量而居，大笔投向抖音营销，仅2023年初就合作了1943位带货主播[16]；去年双十一，线%的珀莱雅，成功地痛击海外大牌、登顶全网销量第一。

　　过往的种种错误累积，在遭遇核污水排放事件后，资生堂的矛盾集中爆发了：在双11销售榜单上，它罕见地跌出了前十名，股价暴跌、裁员等连锁反应接踵而至。

　　一百多岁的资生堂，眼下来到了最艰难的时刻。美国、中国市场双双失利，日本市场独木难支。

　　资生堂的祸，透过它近十年屡次反复的战略动作可见一斑。自2011年提出“加强资生堂在中国的地位”起，资生堂就开启了一系列手忙脚乱的“三年改革”：

　　先是要革新大众品牌，又变成要集中精力发展高档品牌，接着卖出一批发展不好的大众业务进行瘦身，近期又大手笔地拿下皮肤科学品牌标的......

　　三年之后又三年，面对一个竞争日益白热化的中国市场，资生堂没剩下多少时间了。

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