G端产品网络上的内容很少，导致很多相关的产品经理不知道如何学习、成长。这篇文章，系统处理了To G产品的诞生和演化，对于在这个行业的产品同学、希望做To G产品的同学很有帮助，推荐各位收藏学习。
要做出新产品，首先你得知道一个新产品诞生的路径是什么样的，这样你才不容易走错路。相当于拿着一张寻宝地图，跟着地图上绘制的路径去走，自然就可以更容易找到“宝藏”。
产品诞生和演化的路径，主要还是由关键的几个坐标位置决定：获取客户需求——判断产品机会——做出MVP产品——搞定种子用户——加快产品上线——推出标准产品——持续产品迭代。
因此说，做产品的首要任务，就是如何能够获取到客户的需求。这个阶段的关键词：“获取”。
（需求=新产品机会/老产品迭代=提升产品竞争力=提高产品销售业绩=钱。）
说到客户拜访，还是得多说一嘴：别把自己当成了一个销售，只顾着把产品卖给客户；就算最后项目成了，那功劳簿上也记不上你的名字。你的岗位是产品经理，做不出产品被撸掉的是你。
要获取到有效的客户需求，那不能跟着销售一通瞎跑，啥客户都屁颠屁颠的往外去见一见。大哥，你单位时间的工资可比销售高多了，老板见你这么“糟践”自己他会跟着心疼的。所以，得先挑客户，“贼”不跑空嘛！
不是让你去和销售拉家常攀亲戚，而是希望你从销售的嘴里获取到一些客户的需求信息，这是产品经理的“商机”。
之前有产品经理和我说，我们干嘛主动去找销售做沟通，做这个事情感觉没啥意义。有客户问题销售自然会找到你，没必要去浪费那个时间，还不算绩效考核。
你想下自己做产品经理这么多年，有遇到过几个销售主动打电话或发邮件告诉你客户需求的，不能说没有，只能说是凤毛麟角，一只脚应该是数的过来的。
这也很正常，大家工作的视角肯定都是关注自己的事情，假如今天有一个销售离开了公司，你都没心思、没空闲和他微信道别几句，就更别指望承受着业绩压力的销售去帮你收集客户需求了。
要么就是你没有找到和销售沟通的有效方法，感觉聊下来收获不大。要不压根你就是为了应付差事，没有搞明白做产品经理的使命和价值，想在公司混日子，那是早晚要把路走绝的。
所以，这个事情我还是建议大家要去做，成年人做事情别跟着孩子似的，得有人看着才去做。明白了做这个事情的意义，你才有做这个事情的动力。
每次只要有机会见到“老师”，还不赶紧准备点产品相关的东西，逮着老师多沟通交流几句，说不定老师一句话就可以让你做产品省出三分力。
当然，要想长时间在这个行业耕耘下去，必须还是得建立一些客户的好友关系。这也是为什么做To G行业的产品经理，跟泡在坛子里的酒一样，泡的时间越久，就越香越值钱。
只要有项目在做，你就可以很容易接触到客户，人都是一回生二回熟三回可以坐一起喝酒上坑头。
当你是作为项目经理的时候，就得特别珍惜这来之不易的身份，因为它可以让你名正言顺的走到客户办公室去，直奔主题敞开了聊需求。
大部分情况下，一个项目中可能都是卖进去的标准产品，但这个所谓的标准只是一个我们自己给出的定义，在客户眼里，给钱了就得按照他的想法来。
只要有足够多的客户给你调研需求，你就会发现自己的产品做的还是有些low；但这也没关系，所有成功的产品都是从被骂“傻B”开始。
有些产品经理可能会说，不能和客户多聊啊，万一客户提出了一堆不合理的需求，你说产品到时候是改还是不改呢？这不是没事给自己找事吗？
说实话，我要是项目经理，本着别给自己增加工作负担，早点项目验收好回家吃饭的心态，也不会想去多接收客户的需求。但别忘了，你是项目经理的同时还是一个产品经理，站在产品经理的工作视角，那客户需求就是钱啊！
就算一个项目完工了，其实你也可以就一些产品的需求找之前项目上的客户聊一聊。我们这个行业的客户素质都还是蛮高的，没接你电话或没回信息，回头都会给你道个歉说明下是有事情。
所以，不要有心理负担，担心会打扰到客户。你和他去沟通交流产品，其实也是给他提供了一些软件产品或政策文件方面的信息。
除了项目客户以外，在一个大型集成项目里面，还可以“撩”和我们对接合作方的项目经理，大家不存在竞争关系的时候，因为有共同被甲方“折磨”的经历，很容易形成“难兄难弟”的情谊，没事聊一聊，可能会有惊喜。
一个产品到底能不能卖，好不好卖，这个确实不好判断，只能是从概率上和投入产出比上来做出一些分析。
因此说，这个产品到底有没有机会卖出去，能不能成为爆款产品，这个阶段的关键词：“判断”。
这种会是需要大家事先做一些准备，要不然稍不注意就开成了“茶话会”，聊起了家长里短、国际政治、娱乐八卦……
也可能开成了“招标会”，有部分人积极参与讨论，还有部分人就像是来“陪标”走过场，别人在上面讲，他都可以在下面毫无顾忌、事不关已的打起盹来。要是家里没有上三代的积累，劝你这辈子还是好好工作，奋斗出个人样来。
为什么要开选品会？就是希望借助大家的智慧 ，给一些可能的新产品把把关，号号脉，提提醒。
过去我们做产品的策略，是只要有一个新产品思路，就整出一张新品海报丢出去。
结果，一顿操作下来整出一堆新产品，搞的销售也是云里雾里、没有头绪。起初可能还会有些新销售去找客户聊上几句，后面发现自己就知道一个产品名称，客户多问两句就聊不下去。转头一想，这要成单不得等到猴年马月，还得花更多时间去找产品经理去学习了解，这种吃力不赚钱的买卖是坚决不能干。索性，对于这种“海报产品”，就开启了“自动免疫”。
所以，选品会的目标还是为了筛选出一些相对靠谱、有机会的产品，然后再去推向市场。
一个新产品的方向找寻，我们可能会收到来自销售反馈，某某地方的客户提出了这方面的需求；也可能是看到的上层发出来的政策文件，通过文件解读预判某个方向的建设需求；还有可能是看到竞品推出了一个产品，或者看到某个标讯信息，感觉这个产品可能会有机会。
千万不要自己秘密叽叽、吭哧吭哧的整出来一个产品，自我感觉这个产品绝对没问题，花了大把的时间精力去做调研、做分析、写方案、做设计。结果一问客户，这个产品十年前就被大家做到绝迹，这个时候再去做怕是要创造“僵尸复活”的奇迹。
要是“头部客户”觉得这个产品有机会，那多半这个产品能卖得出去，你就可以抄起家伙，大干快干一场，赶紧把产品“生”出来，等着销售来给你报喜。
为什么要逼着售前去干这件看起来应该是销售干的事情，这也是没有办法，销售不会去卖解决方案，缺乏一些产品和技术方面的知识背景也卖不了解决方案。
同时，也是希望让我们的新产品实现从幕后走到台前，看下部分“观众”怎么说，愿不愿意掏钱买票或做“天使投资”。打通从想法——方案——项目——产品的这么一条生产路径。
当然，除了售前，如果产品经理走出去见客户，也得去给客户介绍“解决方案”这类待孵化的产品。
从某个意义上来讲，大家不仅要把新产品方向找到，还得去想办法搞定愿意花钱买单的第一个客户。
为什么说产品经理是CEO的学前班，就是说啥事你都得干，啥事你也得都能干。别想着说“这个是销售的事，这个是售前的事，这个是售后的事”——真这么想，在基层岗位上打一辈子工这个是相对确定的事。
换个角度来想：过去你去见一个客户，只能就着我们已有的产品去聊需求，希望客户正好有这方面的需要。要客户对产品没有兴趣，三五分钟就得把你打发回去，路上奔波几个小时来见客户，一泡尿的功夫就打道回府，这怎么算都不划算。
但当你本着卖解决方案思路去和客户沟通，你把自己当成是一个“医生”，病人有哪里不舒服，你这里啥药都有，没有特效药还可以动手术，实在没啥病就给开点保健品，预防一下强身健体。总之，进了医生这个门，就别想着一分钱不花能回去。
老板之所以能当老板，那必然是对行业的了解有着相对深厚的功力，要不公司早就在一次次误判中关门大吉。
老板不一定能给你打保票说这个产品一定能行，但大概率可以给出判断，这个产品哪里不行。
以前老板給说我最多的一句话就是：“有些产品他一看就觉得不能卖，要是这玩意TM能卖出去，我把脑袋剁下来给你。”——余音绕梁啊！
啥叫MVP产品？就是最小可行性产品。换句话说就是：花最小的成本代价做出一个可以给客户看的产品，去求证产品的可行性。
一些我们看起来很牛逼的企业大佬，就很善于先把“产品概念”吹出去，接着媒体一通宣传报道，于是股民们纷纷跟投，拿了股民的钱再招兵买马去做产品。
我们做产品也得有这样的思维逻辑，先把“概念”推出去，当然，这个是经过了前面两轮验证，有一个相对靠谱的东西，不是啥狗屁不通的东西都整出来糊弄人。
主要包括：产品海报、彩页和PPT。三件套，由简到繁，由浅到深，都得是配图说话。不要一上来就整文字方案，看得人脑壳疼。
理解了这个逻辑，大家做产品就不要再有说：“等产品做出来再宣传吧？”“产品还没有做好，不知道宣传什么？”有些产品经理，根本就没有这类宣传的思维和意识。
也不知道他在怕啥，产品宣传出去没人要，顶多就是浪费了你和UI设计师的一点时间精力，顶多就是销售朋友圈里多一个动态而已，顶多就是挨老板一顿骂实在受不了换一家公司继续干摆了。也没有多大的损失。
要是担心牛逼吹大发了，真有人要了，兑现不了，不好收场，弄脏了自己一身洁白的“产品经理战衣”。那更是多虑，天塌下来还有总监、老板顶着呢？又砸不到你头上。再说了，上场打仗，哪有一身干干净净的。
当年乐视的“贾回国”，靠着PPT在国内都忽悠了几百亿，后来跑美国去继续忽悠美国人民，还整出了个法拉第上市车企。和他比，咱这都不算在吹牛逼。
一说做产品，就会想到要先画原型，一动笔开始画原型，就“久到离谱，根本停不下来”。只要做出一个产品演示的DEMO，非得把所有的产品界面都设计出来。
这就是产品经理的职业习惯问题，好像不把产品功能都做出来，体现不出自己的职业价值所在。
加上一些产品经理个人气质中夹带的“完美主义”，一个验证阶段的产品原型设计，没个十天半个月铁定出不来东西。作为一个“产品设计师”，确实很多人有这个毛病，我也有，追求完美主义。设计界的小伙伴很多人应该都有这种心理，也不能算是病，得看你把这个特质用在哪里。
一个新产品，到底有没有客户需要还不好说，你要费了老大的劲把产品都设计出来了，还做的非常完美。结果，拿给客户一看，人家要的根本就不是这个东西，你说这不是白费力气，浪费感情，哭爹喊娘也没人同情。
所以，在产品演示阶段，得注意把握分寸，在有限的时间精力内，去发挥你的完美主义倒是可以。但是，做互联网产品的核心就是一个字：快！
为什么要用这个策略呢？主要还是希望销售去卖新产品，希望新产品可以尽可能短的时间内卖出去，从而抢占市场先机，形成燎原之势。
对于公司来讲战略意义重大的，有未来发展前景的。如：新行业的新产品，要借此打开新的市场。
搞首单奖励最大的问题还是要明确我们希望达成的目标，制定好奖励达成的条件，避免被销售钻了规则的空子，导致激励没有起到效果。
销售人员在“钻空子”方面可比各位产品经理溜得多，毕竟在市场上啥人没见过，啥套路都有可能想出来。
我大学时候做实习销售，居然还有“销售之家”这样的居民楼，各行业的销售汇聚过来，15块钱一餐，30块钱一晚，几十号人聚一起，不是打牌，就是分享一些怎么从公司钻空子搞钱的法子。有一个公司的销售总监，就是大家的一个“发票批发部”，3个点的发票想开多少开多少。
所以，新品首单奖励这个策略需要慎用，要用的话一定要想好各种规则，别钱花出去了，便宜了销售却损害了产品。
还是一个时间窗口的问题：如果等着销售一点一点去推进，可能一个新产品半年一年才能卖出去；但要是有一个客户对产品感兴趣，可今年没钱要等明年；这样采取共建的模式就能缩短产品建设的周期，抢先一小步，可能就领先市场一大步。
一个新产品，等着产品经理把客户需求都收集到位了，那不得见到十来个客户才行，这样没有几个月的时间产品的影子都出不来。
可以借客户的名义，把这个产品宣传包装出去，并推动客户把产品成果向上申报；
当然，不是随便找个客户就谈产品共建，也不是说和客户共建，这个产品就一定能成功。只是说这个方式，可以让我们更容易搞定种子用户，把这个产品卖得动的概率拉升百分之三五十的比例。
G端客户做产品，很大程度上是希望要政绩，政绩怎么体现呢？得宣传，得造势，得有兄弟单位来参观，得有上级领导来考察….
特别是新产品，客户建设也存在一定的风险，万一建完了不符合政策要求，出现了一些安全事故，那还不“吃不了兜着走”。在ZF部门的人员做事情，大部分人的职业信仰就是一个词：求稳。只要我不犯错，谁都不能把我咋地。
当产品有了愿意买单的客户，接下来，就是快马加鞭推动产品的研发上线，早一天交付，早一天收钱。
项目组模式一定程度上给产品经理赋予了更大的权力，也是希望借助产品经理这份做产品的责任心，能够更加高效的调动产研资源，加快推进产品的上线。
当然，权力和责任是相伴相生的。一个项目没有按时上线，第一个挨板子的就得是产品经理。
这个过程中对产品经理的考验也会非常大，因为项目组的模式，必然会存在一些管理上的职责，再也不能单纯的只做产品的事情，只管自己的一亩三分地。得投入适当的时间精力，去激励项目团队的工作积极性，得观察和识别项目中潜在的风险，得规划好每个人的任务分工。
为此，产品经理必须得不断学习，提升自己在项目管理方面的能力，总结项目过程中遇到的问题。
不管是推动UI搭建设计组件库，还是整理产品通用功能库，都是为了缩短产品的研发时间，加快产品的上线。
减少大家在产品设计上重复“造轮子”，也是把内部做的好的功能设计、界面设计分享出来，让大家在设计的理念和输出的原型上不断拔高上限。
当我们确定下来通用的模块和组件，那么大家在做产品设计的时候，就得按照这个标准去执行。要是你有更好的设计，那就可以拿出来battle一下，胜了就作为标准的模块组件。
这会是一项长期工程，也是公司的一个宝贵资产，从管理的视角来看，功在当代，利在千秋。
从某种意义上来讲，一个产品是通过项目制孵化而来，还不能算是真正意义上的标准产品，因为一定有很多的需求没有考虑到，一定有很多的问题没有暴露出来。
所以，完成了产品第一个版本的上线，需要持续一段时间的产品迭代，有了一个相对稳定和功能齐全的版本，才能算得上是一个标准产品。
但话语权在自己手里，你说这是一个标准产品，那客户再提出来的需求都得是个性化的需求。
产品资料这玩意，算是推出产品必须要有的东西，主要包括：产品彩页、产品PPT、销售手册、汇报材料、建设方案，功能清单、技术参数等一大堆的材料。
有产品经理就要说了，要整这么多材料吗？这不是搞“文化运动”，让大家闲着没事，做材料玩吗？
还是不是，不同的产品资料都有各自的作用，产品资料一应俱全，五脏六腑都齐备，对于一个销售或新人来讲，看产品资料就可以很快熟悉产品，根本就不需要频繁来“骚扰”你。
要没有详细的资料，你会发现有很多在你看来“很傻B”的问题，每天都会从电话的那一头传到你耳朵里，让你根本无心工作。
另外，做产品资料的过程，其实也可以让你更深入的思考和完善产品，这就是“输出”带来的好处。想的再好，不写出来，大家也get不到，你也没有那么容易意识到。
世界上最难的两件事情：一件是把别人的钱装进自己的口袋里，一件是把你的想法塞进别人的脑袋里。
做产品培训，应该算是这最难的第二件事情。这也是大部分产品经理的薄弱环节，也没有必要焦虑，因为我都说了这是最难做的事情。
我觉得没有什么好的办法，就是多讲。你要是可以在培训之前讲上十几遍，一个产品讲了上百遍，那培训的效果必然会好很多。
还有呢？得多看。我大学的时候就非常喜欢看各种人物的演讲，室友在看片打游戏，我就在看演讲，他们一度觉得我有病。确实是因为喜欢，当你看多了就会模仿，脑子里面就有非常多的方法技巧，内功到家了，再拿产品开练，要不了多久培训的效果就会提升的很明显。
可能是产品海报隔三差五就有，产品培训每周基本上也有，大部分销售对这两种形式的产品宣传都已经麻木了。
这种形式比较新颖，也符合当下大家“刷视频”的生活习惯，很容易引起大家的兴趣，对产品知识的学习了解可能就在一次次的打赏和点赞互动中get到了。
当产品有了第一批种子用户之后，其过程中就会收集到大量的客户需求，有些需求是合理的，有些需求是不可理喻的，有些需求看起来是没有用的，有些需求纯粹是为了项目交付或满足领导喜好的。这个过程中，就需要产品经理去判断需求的真伪，去梳理出真正有用的、通用的需求，然后进行产品的版本迭代。
产品版本管理这项工作还是很有必要，你每做一次版本的记录，就有一次机会站在全局的视角去回顾该产品的迭代历程。从中思考和总结，哪些版本迭代的不够快，哪些版本迭代的不应该。
同时，因为各种对外输出的产品宣传资料和申报材料中，都会涉及到产品版本。这个版本的输出源头在产品经理，保证产品版本不出差错，也就成了一项非常重要的工作。
特别是当产品版本一多，且客户安装的版本不一致的时候，有产品版本的管理，你就可以清晰的知道每个产品版本分别有哪些功能。遇到一个版本要升级的话，可以较快评估出存在哪些方面的影响。
当你看着自己的产品一个又一个版本的迭代，这就是自己做产品的“战绩”。没有这个东西，产品拿出去和别人吹牛逼都不知道从何说起。
不知道你有没有发现，有好的工作习惯的人，你交代什么事情给他，他都会按期去完成。没有这种记录习惯的人，做事情就有点“驴拉磨”，得时常去提醒他豆子没了得加，别只顾着看前面的“胡萝卜”。
有些产品经理虽然需求池也建立了，但半年都不进去看一眼，里面也没有新需求的加入，过往的需求日期都跨年了。你问他，产品应该去做迭代，他想都不想回一句：不知道迭代啥东西。
正常情况下，大家每个月都应该去瞄一眼产品需求池，对一些需求进行降噪处理（有些人反馈需求会夸大问题的严重性），对一些需求进行“去伪存真”，对一些需求分配优先级。
能卖得动的产品，前面半年到一年的时间，应该每个月都有可以进行版本迭代的需求。要是你不知道应该去做什么迭代，那就得先反思下，需求来源这条路径是不是没有打通。
当然，脑子里面得有一根弦，有些需求就是不能做，没必要去做。避免让产品进入了“项目制”的陷阱，走上了和外包公司一样的“不归路”。
虽说产品出现bug，挨板子的肯定是研发。但有些bug你也得去深究下原因是啥，搞不好就是你的产品设计不够合理，考虑的业务场景不够齐全，导致产品出现bug，害得研发替你背锅。
产品上线后存在bug是很正常的事情，要一点bug都没有，要不就是这个产品客户根本没在用，要不就是研发和测试都是大牛级别的人物。
用bug去回溯产品设计，用bug去追溯客户深层需求，这是产品bug管理可以带给你做产品的价值和意义。
要走出一条有迹可循的产品路径，必然需要想办法更高效的到达每一个关键的坐标位置。要是你没有找到正确的做产品的路径，在To G行业做产品经理，这种焦虑感会一直出现在你的这段职业生涯之中。
探路这件事情说实话，非常消耗脑细胞，也容易掉头发，有很多产品经理做秃了也未必能找到一条能做出好卖产品的路。希望我写出来的东西，可以给大家在做产品的方向上指明一条道路。
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